做座宝钢十一五联合重组强力协同助推新八钢崛起

宝钢十一五联合重组 强力协同助推新八钢崛起

宝钢十一五联合重组 强力协同助推新八钢崛起

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导读: 十一五 期间，中国钢铁行业引人注目的关键词之一就是 联合重组 。2005年7月，国家发展改革委出台了《钢铁产业发展政策》，支持钢铁企业向集团化方向发展，通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行 ...

“十一五”期间，中国钢铁行业引人注目的关键词之一就是“联合重组”。2005年7月，国家发展改革委出台了《钢铁产业发展政策》，支持钢铁企业向集团化方向发展，通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行战略重组，减少钢铁生产企业数量;支持和鼓励有条件的大型企业集团，进行跨地区联合重组。

根据国家对钢铁行业的全新要求，宝钢及时调整发展战略，提出了“一条主线”、“两个转变”和“一个落脚点”的发展战略新思想，即“围绕规模扩张这一未来发展主线”、“实现从’精品战略’到’精品+规模战略’转变，实现从’新建为主’到’兼并重组与新建相结合’的扩张方式的转变”。“十一五”期间，宝钢动作频频，先后实施了对新疆八钢、宁波钢铁、广东地区钢铁业务、福建德盛不锈钢业务的兼并重组。

宝钢所实施的兼并重组，并非单纯的“求大”，而是“做强”的体现。5年来，宝钢不仅在规模上得以翻番，2010年产量超过了4000万吨，并且在国内形成了“长三角”、“珠三角”和西北边疆“两角一边”的战略布局。

强力协同助推新八钢崛起

2007年4月，宝钢成功重组新疆八钢。这是国内钢铁业第一个取得实质性进展的跨区域资产重组案例。位于东海之滨、长江之畔的宝钢与地处西部边陲、天山脚下的八钢，相距4000多公里，这种空间上的距离，随着大批协同项目的实施、管理方式的接轨、企业文化的融合，以最快的速度缩短。

八钢原本是新疆唯一一家大型钢铁企业，但年产量占全国粗钢总量的比例尚不足百分之一，产品结构也比较单一，3种主导产品螺纹钢、高速线材、普通线材的销售收入占主营收入的70%。有着得天独厚的资源优势[2673.141.84%]和区位优势的八钢多年来始终受制于资金、技术、管理等发展“瓶颈”而徘徊不前。

宝钢重组八钢后，立即赋予了八钢一个全新的定位———中国西部和中亚地区最具竞争力的钢铁企业，宝钢则将自身的资金优势和现代化管理、技术优势作为其推动力。重组4年来，在宝钢的支持下，油气输送管线钢、汽车板、铁路弹簧用钢等钢铁精品在八钢纷纷“开花”。重组当年，八钢就提前完成了全年的生产经营任务，钢产量超过400万吨，销售收入和利润均创下历史最好水平。到2010年，八钢公司年产钢已达到670万吨。

对八钢的协同支撑，宝钢可谓“倾全集团之力”。重组甫定，宝钢迅即在集团公司层面成立了“八钢协同支撑协调项目组”。此后，从人力资源培训到高炉建设运行，从信息系统切换到现场管理移植，从原料采购到产品销售，宝钢无一不“倾囊相授”。

宝钢成功增资重组八钢后，加紧建设了一批高起点、高水平、节能环保的大型工程项目，2007年~2010年，八钢共完成技改投资项目800多项，固定资产投资项目金额高达145.2亿元。两座2500立方米高炉是其中的亮点。建厂以来，八钢一直在中小高炉阶段徘徊，高炉最大容积仅有380立方米。按照冶金企业的发展规律，一个没有建设和运行大高炉经验的企业要实现这样的跨越，至少须经历几年的磨合。但在宝钢的全力协同支撑下，八钢1号2500立方米高炉只用了短短一年多的时间就巍然屹立在祖国的西部。

进入宝钢集团后，八钢在“软实力”上也有了显著的提高。于2008年5月底上线的“八钢整体产销管理系统”带来的正是这种肉眼难以察觉的变化。八钢原来的信息化系统都以业务为板块独立运作，不成体系。而新的整体产销系统涵盖了销售、出厂、财务、成本、质量、生产、计划、物料跟踪、仓储等各项管理功能，覆盖了八钢炼铁、炼钢、热轧、冷轧等产线，彻底改变了八钢信息“孤岛”的状况，为提升现代化管理水且尽可能避免搬动挂件时过度的弯腰平提供了有力的信息化支持。

基于对八钢开展全方位协同支撑的经验，宝钢将“协同”二字纳入了企业文化的价值观。例如具有EVA发泡材料的低比重特性这种变化寓意着宝钢发展路径的转向，而这种转向正是从对八钢的联合重组开始的。

“大饼油条”做出了味道

2009年3月，在金融危机肆虐的困难时期，宝钢成功入主宁波钢铁。在宝钢入主前的2009年1、2月份，宁钢亏损达4亿多元，高额的外债使宁钢承受着较重的付息负担和经济压力。而且，宁钢从筹建到投产历经磨难，技术、装备、员工技能等方面都存在先天不足。

在宝钢重组宁钢后的一次工作会议上，宁钢有关部门曾提出了一项高端产品的研发计划，宁钢董事长崔据消息健当即否定。他说：“我们要做的就是’大饼油条’，但是要做到’永和豆浆’的水平，这也是一流。”一个比喻，让公司上下对公司产品的定位有了清晰的认识：不求洋、不求高，只做适合宁钢产线的中低端产品，而且要将“大饼油条”做到极致，做到最好，做到系统效益最佳。这就是宝钢在重组宁钢后赋予其的定位———“低成本、高效率”。

围绕这一经营策略，宁钢开展了前后两个“百日整合计划”。

率先打响的是一场优化生产组织的硬仗。宁钢自正式投产以来，从没有实现满负荷生产，一直是两座转炉交替使用，生产成本居高不下。新领导班子进行了一系列的调查摸底，提出在1号高炉复产以前，炼钢实施单线生产的方案，同时，对生产组织方式、能源平衡及保障等方面进行了具体部署。经过两个多月的实践，效果十分明显。2009年5月份与3月份相比，宁钢吨钢坯的电耗、水耗均明显降低，铁钢生产衔接、炼钢生产节奏掌控得到提高，生产组织能力得到提升。从2009年4月份开始，宁钢推进连铸坯直送，吨钢煤气消耗下降了，生产周期缩短了，成材率提高了，产品质量大大改进，4月和5月取得直接经济效益近500万元。与此同时，宁钢全面开展了对设备缺陷的梳理和整治，核查制订消缺计划，对全公司7500余台设备功能考核进行总体评价;在节能减排、安全、产能、质量、品种、成本6个方面开展填平补齐调研，最终审定现阶段实施项目120项;组织开展节能环保排查，完成整改87项，一些难点、久拖不决的问题有了较大改进。

宁钢还开展了以“抓住降本源，止住出血点”为主题的降本增效活动。调整配煤配矿方案增效1420万元，原料配用OG泥等减少采购资金873万元;盘活库存减少资金积压1.1亿元;梳理外协单位和合同降低外协费用，压缩年修规模，热轧年修费用比计划降低300余万元;强化资金管理，完成原贷款置换，每月减少贷款利息支出715万元……这一连串真实的财务数据的优化发生在宝钢入主宁波钢铁后的100天内，这很好地诠释了宁波钢铁在进入宝钢集团后发生的深刻变化，“低成本、高效率”的定位开始有了底气。

2009年，在经历了两个“百日整合计划”后，宁钢全年扭亏为盈。到2010年上半年，宁钢半年的盈利水平已经超过了2009年全年。在“低成本、高效率”的经营思路下，宁钢的“大饼油条”真的做出了味道。

“推进钢铁企业联合重组，组建特大型钢铁企业集团，可以在更大范围内实现资源的优化配置，实现更深层次的专业化分工和合作，有利于推进钢铁产品结构的优化和调整，提高产品的技术含量和附加值。”宝钢参与国内钢铁业的联合重组，体现的正是这样的思路。宝钢重组八钢、宁钢后，不仅带来了资金和技术，也带来了先进的管理和经营理念，使得八钢和宁钢的发展跨上了新的台阶。“十二五”期间，在加快产业结构调整、转变发展方式的大背景下，联合重组依然是钢铁行业所要面临的一大课题。宝钢的经验为我国钢铁行业的跨区域联合重组提供了借鉴。