传统出版单位开展数字出版的几个误区呢是嘛

传统出版单位开展数字出版的几个误区

数字出版正在进入一个风起云涌、蓬勃发展的时代，经过多年来技术商的带动，传统出版单位也纷纷加大力度采取行动，但本应是数字出版产业主体的传统出版单位，在数字出版工作的开展效果上，却往往不尽如人意，究其原因，很大程度上是因为传统出版单位在对数字出版的认识和实践上存在一些误区。

误区一：出版物数字化就是数字出版

目前出版单位对数字出版的认识还普遍停留在对书、报、音像电子出版物的数字化上，这或许是受了 数字出版 这个概念的影响，特别是落在了 出版 这两个字上，局限了自我。实际上数字出版所做的，应下空间紧缩、曲折该是如何使内容获取更大的收益、如何使内容得到更有价值的传播，这是内容的本质要求。任何时代，任何技术与商业模式的发展只要适于这两个准则，就应该为我所用。数字出版是为了促进人们的教化、娱乐、应用等需求，那么就不应拘泥于形式，任何形式都是工具，都是为了实现目的而存在发展的。我们的竞争对手有很多，都在占领人们宝贵的时间，比如电视、游戏等等，所以我们更应该关注最深层次的用户需求，站在更高层面上，超越目前的行业局在伺服机电上：设置控制方式;设置使能由外部控制;编码器信号输出的齿轮比;设置控制信号与机电转速的比例关系限，超越 阅读 ，超越 出版 ，抢回被电视与游戏占走的时间。

因此数字出版除了以文字、图片等传统承载形式以外，还应该积极拓展影视、动漫、游戏及各种增值服务和衍生产品。未来出版社可能会演变为版权经纪公司，成为版权经纪人，在得到内容的初始阶段就统一规划各种可能的版权运营，为作者及出版社谋求最大化的收益。

误区二：数字出版一定要创新

许多出版单位提到数字出版，就会想到先进的互联技术，前卫的产品设计理念，等等，而感到力不从心。数字出版的确是具有高科技含量的，具备高度创新的行业，但是作为出版单位，却不一定必须创新，很多时候更需要模仿。因为现实情况是绝大多数出版单位对于数字出版还处于初步探索阶段，而且受传统体制、人才配备、资金投入等因素的制约，很难做到像互联企业、SP公司、民营数字出版公司等的创新。但是相比较来讲，出版单位具备的内容优势，是上述企业所不具备济南试金在行业中生产实验机已是那末多年了的，只要牢牢把握住这个优势，及时模仿和借鉴其他企业成功的产品设计、运营模式，就可以少走弯路，节约资源及成本，在实际操作中不断积累数字出版的经验。尤其是出版集团和大型出版社，可以学习腾讯、新浪等互联企业的做法，这两家企业很少进行创新，更多的是看到其他小企业的成功经验后，立即模仿，凭借自身强大的用户资源优势，后发制人，取得成功。

误区三：凭借 内容为王 一定可以制胜

有一句流传已久的口号叫做 内容为王 ，这句话更多的是针对传统出版单位来说的。的确，传统出版单位最大的优势以及生存之本就是 内容 ，并且是高质量的、有竞争力的内容。许多人由此推断传统出版单位在数字出版时代仍将最后称雄。但是数字出版市场不同于传统出版市场，用户层次、消费习惯等等都大相径庭，数字出版的运行规则更接近于互联和移动互联，而离传统出版已经很远，对于内容的需求也有很大的不同。比如阅读中最受欢迎的内容90%都是络原创文学，如穿越、言情等，这并非传统出若按今年已淘汰4500万吨量计算版单位的强项。而等终端的物理特性也反过来影响内容的节奏、形式，而这是许多纸质出版物无法满足的，想要适应新的要求，至少需要对内容进行改编。从这个角度来看，出版单位的许多内容并非数字出版市场的必需品，也就谈不上以之为王。

而从数字出版产业链来看，从源头的作者，到出版单位，到数字出版运营商、技术提供商、硬件制造商，再到用户，各个环节都与其他环节密不可分，目前阶段尚未有一家企业能够通吃产业链的各主要环节，但现阶段的情况是产业主要由数字出版运营商来主导，比如中国移动、方正等，还有本身以互联公司起家的盛大文学等，他们更熟悉互联、移动互联与数字出版的运营模式。而出版单位从互联意识、人才储备、运营能力等方面都处于初级阶段，商业模式的设计更是镜花水月，没有这些条件的支撑，仅仅有内容，是远远不足以支撑传统出版单位占据数字出版的优势的。所以短期内传统出版的内容优势还不足以在市场竞争中制胜，长期来看也需要平台配套建设、运营经验积累等多重因素的共同作用，才能够在数字出版时代脱颖而出。

误区四：数字出版是未来的事情，与目前传统出版无关，将二者对立

目前业内已经普遍认为数字出版将逐渐替代传统出版是大势所趋，才华停止更好的工作但同时许多人又认为在传统出版仍占主流的现阶段，对数字出版可以持观望态度，待到时机成熟，别人积累了一定的成功经验以后，自己再进军数字出版。但是如果想在数字出版时机成熟之时，自己还能在业内有一席之地，就应该从现在开始规划和采取行动，这是因为：一、从商业模式建立、战略规划制定、人员机构配置、技术系统搭建、产品设计、市场开拓、运营经验积累等各方面，都需要较长时间的探索，才可能在未来数字出版时代具备生存能力；二、按照波士顿矩阵模型，目前传统出版属于现金牛类业务，并将逐渐进入衰退期，而数字出版属于明星业务，处于产品生命周期中的导入期，此时正应该将现金牛类业务的利润投入到明星业务中去，以保证数字出版在上升阶段有足够的资金来源，良性进入成长期以及成熟期。

还有许多人认为数字出版与传统出版是对立的，对传统出版有负面影响，特别是影响了纸质图书的销量，这种看法在出版社的部、发行部这两个重要部门可以说占了主流。而清华大学等研究机构有数据显示，很多纸质图书不但没有因此而销量下降，反而被更多人知晓，提高了知名度和销量。而且数字版本可以大幅度缩短传统出版环节的周期，节约印刷[ 百科 ]、库存及物流成本，具备一次制作、多次应用的特点，数字化发行副本量可以较纸质图书有多倍的增加，而发行的边际成本几乎为零。所以，出版社应该扭转这个观念。再看看现在淘宝和魔兽先做络后做纸媒的思路与阵势，谁又敢说最终拯救传统出版、延长纸媒寿命的，一定不会是数字出版呢。

误区五：数字出版只是数字出版部门自己的事

目前大部分出版单位已经设立了数字出版相关部门，承担出版社的数字出版、出版数字化等工作，这对于数字出版工作的开展来讲，无疑是一个巨大的进步。但是，上至出版社领导，下至出版社普通员工，几乎都将数字出版业务的发展寄希望于一个单独的数字出版部门，认为数字出版部门与自己日常的工作关系不大。

实际上，传统出版单位开展数字出版的关键之一就是对出版流程的再造，是对、印务、仓储、发行等各个环节的颠覆，必须要从出版单位整体的高度来看待数字出版，统一筹划，统一布局，统一协调，重新梳理各个部门、各个环节、各个岗位的流程关系，特别是环节，要力争达到两个目标：一是对数字版权的获取，包括信息络传播权、影视、动漫、游戏等的改编权等等。好的数字出版，还应当熟悉数字版权运营，做版权经纪人，在出版纸质图书的同时，整体规划版权内容的多种经营方式。二是对内容进行统一标准化的要求，按照标准对内容进行碎片化处理，加上标引，便于出版单位进行数字资源的整理及进一步的格式转换与输出。

误区六：传统仍是数字出版业务的主力

数字出版与传统出版同样以内容为基础，ProJet MJP 5600 可以替换 ProJet MJP 5500X于是出版社会自然而然地认为，传统懂得传统出版内容，就可以平移至数字出版，成为开展数字出版业务的主力。的确，从国外许多经验来看的确如此，比如爱思唯尔集团从事数字出版的很多人员都源自传统出版，但更不能忽视他们的程序开发人员占到了公司结构的70%。我们国内的实际情况更加严重：出版社长期在垄断环境下经营，许多仅仅懂得受一定体制优势保护的纸质化图书出版，这一点从畅销书多为民营出版已可窥见。他们不具备市场化能力和互联理念，不懂得数字版权运营，不清楚数字出版的经营模式，甚至许多对于数字出版所需的IT技术、新型载体也一窍不通。而且目前纸质出版仍然占优，传统会受到既得利益的羁绊，难以转型或兼顾数字出版。这些制约因素对于绝大多数传统来说，想要转变绝非易事，更不可能在短期内就成为数字出版业务的主力。对于出版社来说，想要克服人才掣肘，一方面应当积极从IT、互联、民营数字出版企业吸引有经验、懂技术、会运营、善管理的高端人才，另一方面应当大胆并精心挑选一些非传统出版出身的年轻人，这些成长于数字与络时代的新新人类，他们拥有感觉，了解方向，能够把握体验，从而摆脱传统思维窠臼，全新投入。

误区七：数字内容对外授权合作就是搞数字出版

出于自身条件的制约，以及对数字出版赢利前景的模糊，许多出版社的数字出版工作仅仅停留在对内容进行数字化加工与整理，并且授权给方正、中文、知、万方等老牌数字出版商进行销售；随着与阅读器等终端的兴起，又相继将内容授权给汉王、中国移动阅读基地、SP公司等。这样出版社就认为自己已经做了数字出版工作，实际上仅仅成为了CP（内容提供商），并且在产业链上处于十分弱势的地位，议价能力和话语权缺失，大部分利润被产业链其他环节攫取，这样的做法看似理性、谨慎，实际上是逐渐使自己陷入被动。

出版单位对自身的定位不能仅仅局限于内容提供商，应该定位于数字出版运营商，即使受自身条件的制约，目前不具备运营能力，缺乏相关人才，也应力求学会自己走路，逐渐摆脱对合作伙伴的严重依赖。而所谓的数字出版盈利前景不清晰的问题，实际上是出版社为自己的学习能力退化找的借口，因为包括方正、知、万方、中文、盛大文学、中国移动阅读基地等，数不清的从IT业、互联业、移动电信业等行业进入这个领域的外来户，都成了新兴数字出版商，并且都找到并形成了明晰的、甚至是持久成功的盈利模式，出版业进入这个领域后却看不到盈利前景，这简直是不可思议的。因此，传统出版单位更不应该仅仅把数字内容对外授权合作就当成了数字出版，而应该努力学习，向上述数字出版商学习，然后对业务做出更长远、更具主动性的战略与布局。

误区八：套用传统出版盈利模式

目前出版单位仍然普遍套用传统出版的盈利思维与模式，认为数字出版依然要靠内容向用户收取费用来获得收益。事实上，内容收费在B2B市场可行，但在B2C市场，特别是在互联上向用户收费则很艰难，因为国内用户对于互联已经形成了长期的免费午餐概念，而且络上盗版横行，用户消费习惯已经很难改变。即便辛苦教育、引导用户转变也很难保证效果，不如改变自己的思维，以免费或低价策略提升人气，吸引流量，向第三方广告主收费，以此来反哺内容。事实上，在传媒业，电视台、电台都是这样的模式，即内容免费，收取广告费，报纸、杂志也是以低于成本价进行销售，主要依靠广告来赢利。数字出版既可以在自有站，亦可以在其他数字出版平台，如新浪读书频道、中文、电信运营商等平台上采取这样的模式，与平台方进行广告收益分成。总之，数字出版不能死板地套用传统出版的盈利模式，在盈利模式设计上，应该更加倾向于互联行业。

误区九：有过度介入终端阅读设备的趋势

Amazon Kindle与Apple Ipad等终端阅读设备的出现及火爆，是数字出版产业在近两年逐渐广为人知的重要因素。终端阅读设备逐渐流行，用户通过对终端阅读设备的了解，对数字阅读产生了认知及消费需求，培养了用户的数字阅读习惯，比出版社宣传千万遍 数字出版 的效果要强上许多。所以，毋庸讳言，终端阅读设备值得出版社认真思考和研究。

但是，国内许多出版和传媒单位已经或者即将生产自有终端设备，进入大众市场运作，令人不免对此产生担忧。原因在于，终端阅读设备性质上仍属于IT数码产品，它的技术、生产、销售并不是出版单位的优势，即使简单的采用OEM，出版单位的生产量也很难使成本降低到具备价格优势的程度。终端阅读设备的大众市场的竞争是十分激烈的，应该谨慎介入，最好搭上顺风车，借助主流的终端设备加载自己的产品，或者提供针对性更强的内容解决方案。不过，出版单位在终端阅读设备上仍可有所作为，因为出版业的根本优势还是在内容，可以依靠独特的内容，针对特定用户群体设计开发终端阅读设备产品，由于内容的稀缺性，这些用户对于较高价格的接受程度高，并且可以借助出版单位一些传统的销售渠道。

误区十：纷纷自建数字出版平台

数字出版有其自身的规律与本质要求，主要体现在高度的集约化，包括内容的高度集约化、资金的高度集约化等方面，而其实现的路径，最重要的就是要建立数字出版平台。而中国的传统出版产业格局是小而散，各地整合建立的出版集团实力也很不均衡，开展数字出版更需要进一步的整合与集约。

但是我们看到许多出版集团或出版社都纷纷搭建自有的数字出版平台，实际上又重蹈了传统出版的覆辙，不仅自有内容、资金、技术实力很难支撑起一个平台，而且也很难再引进其他出版单位的数字出版内容与产品。这种一哄而上的做法，不符合数字出版平台对海量内容的要求，提高了投资的风险，导致重复建设而又水平不高，实际上既不利于数字出版产业整体的发展，也不利于自身数字出版工作的进行。与此同时，许多其他国家开始建设统一的数字出版平台，或者是大型龙头企业自己建设平台，没有实力的出版企业根本不会去现在我们来小结下考虑自己建设。因此，国内出版业应该形成联合建立数字出版平台的共识，在政府的指导下，形成几个良性竞争的综合数字出版平台，以及若干专业化数字出版平台。

综上所述，传统出版单位需要扭转数字出版观念、实践的误区，从出版社、出版集团全局的高度制定数字出版战略规划，积极引进、培养数字出版人才，努力学习、积累数字出版运营经验，在传统出版转型数字出版的关键时期，牢牢把控方向、掌握主动、成就未来。